一、华为公司最新的组织架构

这是2023年9月30日从华为公司官网截取的组织架构：

当然，华为在实际管理中还有董事会、监事会以及其他的委员会，没有放在组织架构中。根据华为官网介绍，这两个机构是这么定位的：

1、董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。

2、监事会是公司的最高监督机构，代表股东行使监督权，其基本职权包括领袖管理、业务审视和战略前瞻。

二、华为公司最新的组织架构：在《华为基本法》中发扬

华为目前的组织架构看起来很复杂，但实际上仍然符合1998年《华为基本法》的规划——由此既可以看出《华为基本法》的前瞻和远见，也可以体会到企业管理的本质、核心并没有太大的变化，很多企业跑偏了主要是忘了初心，丢了本质。嗨，又扯远了。

我们来回顾一下，《华为基本法》第44、45条对华为的组织结构进行了规划，二维结构+职能部门。

 关于二维结构，华为是这么说的“按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。”——华研荟翻译一下，即按业务和产品线建立事业部（事业部的英文简称BU，后面华为升级为事业群BG——这也是许多企业的叫法），负责产品的研发、生产和服务，按地理区域设置地区公司，即销售代表处，负责事业部产品的销售。

 举个例子，可以理解为事业部是工厂，地区公司是商店，工厂是商店的供应商，商店负责销售各个工厂的各个产品。工厂和商店密切合作，生产和销售客户需要的产品。

关于职能专业化，华为是这么说的“公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。”，针对公共资源，目标是提高效率、加强管控。——华研荟翻译一下，这也就是我们通常说的职能部门或者管理部门。

尽管华为的业务线和人员规模、部门规模都比《华为基本法》制定的时候大了数十倍，但是现在的组织结构整体上还是遵循规定。

三、华为公司最新组织架构：两个利润中心

 华为公司的两个利润中心是《华为基本法》中二维结构的事业部和地区公司。事业部，可以立即为业务线，华为现在把业务线分为ICT基础设施业务和其他业务两类。其中，ICT基础设施业务是公司最核心的业务之一，下面又分为运营商业务、企业业务、ICT产品与解决方案、全球技术服务。——这四块业务中，运营商业务好理解，主要是移动、电信、联通和国外的类似公司。企业业务我估计是包括了政府业务，ICT产品与解决方案主要是着眼于与业界合作，全球技术服务主要是提供解决方案。基于华研荟的经验，我觉得实际运作时这几块业务中还是会有许多交叉和边界模糊的地方。

 其他业务包括终端业务、华为云计算（华研荟觉得这里“华为”两个字完全没必要，哈）、数字能源、智能汽车解决方案业务、海思。——华研荟注：其他几个业务好理解，我们来看看数字能源。华为的定义是数字能源面向企业/行业客户提供智能光伏、数据中心能源及关键供电、智能电动等产品和解决方案。不过我之前看过华为给别墅提供能源管理解决方案的广告，应该也是属于数字能源版块。

从华为当前的业务设置来看，数字能源、智能汽车解决方案业务、海思这三个业务领域会继续加大投入，也是华为未来的重要增长点。从目前的市场表现来看，智能汽车业务和海思的认可度和影响力越来越大。

地区公司也就是华为的地区组织，应该主要指的是华为遍布全球的销售代表处，代表处是华为内部的叫法，在国外地区主要是以当地注册的实体公司（子公司）为主，在国内主要是注册的当地分公司。主要负责把各个业务部门的产品销售给区域内的客户。

四、华为公司最新组织架构：成本中心

 许多企业有“利润中心”和“成本中心”的提法，所谓的利润中心就是直接参与到产品、服务的规划、设计、生产、制造、销售、服务等个环节中的部门，能为订单获取和款项回收做出直接贡献的部门。

 而成本中心则是不直接接触上述环节，往往是通过服务上述环节而存在的部门。华为是这么定义的：“为逐步打造公司支撑不同业 务发展的共享服务平台，并有序形成公司统治实施的抓手，公司设平台协调委员会，以推动平台各部门的执行运作优化、跨领域运作简化、协同强化，使平台组织成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。”

 华为把这类部门叫做“职能平台”，包括人力资源、财经（大部分公司叫财务）、战略、企业发展、质量与流程IT、网络安全与隐私保护、干部管理、公共及政府事务、法务、内部审计、道德遵从、2012实验室、供应体系、后勤服务。

华为的职能凭条（体系）有这样几个特点：

1、人力资源和财经都是“三支柱”的模式运作，集团总部主要是专家中心（COE），制定政策、流程，解决问题。各个业务单元是BP（业务伙伴），负责本业务单元的具体工作。通常还会在总部层面建立一个SSC（服务共享中心），负责一些共性的操作类、事务型工作，如人力资源的入转调离手续办理，财务的报销等。

2、华为特别重视干部队伍的建设，专门成立干部管理部门，和人力资源部门平级。利于将该工作做实、做细。因为华为的干部队伍特别庞大，所以值得这么做。目前有一些公司例如小米成立组织部，美团专门有一个中高管发展部都是类似I的职能。华研荟建议企业有一定规模以后都可以成立干部管理部门，一是把这项工作做扎实，二是让员工看到成长的希望。一开始可以人力资源部和干部管理部合在一起，但是要有这样的部门。

3、华为的研发体系属于2012实验室，这是华为的庞大的研发体系，也是华为发展的“大脑”。据说这个名字是任正非先生看了《2012》这部电影以后取得。2012实验室下设中央研究院、中央软件院、中央硬件工程院、诺亚方舟实验室（人工智能研究院）、研发能力中心（研发规划部）五个二级大部门，原来海思也属于2012实验室，现在应该是剥离出去单独成立一个业务体系。

4、华为原来有个战略&MKT体系，现在不这么叫了。但是我分析Marketing的职能还是放在战略这块。这样的话，营销、研发、供应链总部都有体系管理部门，提升三大核心业务的效率和水平。

5、后勤服务即行政这块，但是华为由于人员、场所都很多，每年的投入都巨大，所以后勤服务管理也是特别重要，现在由任树录先生负责后勤管理。华为专门有一个子公司来负责后期方面的运营，这个公司叫做慧通。

6、网络安全与隐私保护、道德遵从这两个职能也体现了华为所在的行业特点和特别的需求。