[万科考察]“战略与精细化管理”商务考察案例回顾（下）

10月12日泽沃携上午安徽某国企来到万科位于深圳大梅沙总部，开启了一天的游学之旅

商务参观了万科总部后下午非常有幸的请到了万科营销副总分享万科发展历程及战略方向，大致内容如下

万科品牌发展历程

1、从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991）

万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。

2、以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994）

万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。

3、房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994～2001）

这种四处开花的多元化经营给万科带来了困境。项目立了，资金投了之后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。由于资源分散，企业的经营规模在12～15亿之间徘徊，利润到了1.5亿也上升乏力，万科1991年到1994年几年下来的结果是：集团资源分散，形不成主导行业。

4、快速扩张期（2000年至2003）

2000年，万科进入成都，年新增土地储备建筑面积450万平米；2001，先后攻入武汉、南京、长春、南昌等4城市；2002年进入佛山、大连等城市，年新增土地储备建筑面积276万平米。短短三年间，万科先后进入了12个城市。

5、战略指导下有质量的扩张（2004年至今）

如果说此前的扩张是一种自发式的扩张，那么，在接下来的扩张中，万科是有准备、有策略的扩张。2004年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。这里的质量是指，在稳健的财务下，有效益、有回报的增长。这个效益型的增长更具体的来说，万科不仅要加快扩张的步伐，还要扩大规模和效益，这样才能使得资金的回报率迅速提高，而且万科还对整个行业环境和每一年的政策做了详尽的分析，并提出了“战略领跑未来”的策略。在这一战略的指导下，2005年，万科迎来了激烈的变化。“这一年的万科，是一个颠覆、引领和共生者。” 而在2006年，万科提出了企业公民战略。实际上，万科战略之所以具有超前性，是因为其对自己价值取向和行业分析后，得出的了一个清晰的发展模式。这是一种清晰的财务模式，就是看一个企业怎么合理利用资金，万科从财务的角度，对自己的增张做了一个定性的说明。当然，做了定性说明后，就会发现2004年的万科和以前截然不同。因为2000年以前，万科的扩张算不上成功，如“0.4法则”导致其无法控制子公司。这样一来，上面的一些想法根本就实现不了，更不能上下一条心地形成共识。2004年万科提出的激励行业资源整合项目，实际上是公司从财务增长、资产增长的需要，作出的定性说明。因此，有了现在的多元化融资及细分客户战略。”

 万科发展历程中的战略分析

万科发展战略演变

万科到今年已经走了26年的路程。万科的发展历史和未来趋势则可以概括为3个10年，每一个10年都有一个企业发展战略在指引企业的发展方向。第一个10年万科走了多元化的路，第二个10年完成了多元化向专业化的转化，第三个10年的目标是专业化向精细化的转化。

.1、多元化弯路

在第一个10年，万科跨地域、跨行业经营，涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。对于房地产业务，万科的地产项目也广泛出击，遍及全国 13个城市，实现了万科的第一次扩张。但是，由于1993年年底国家开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策，对当时的房地产市场产生了很强的抑制作用。

2、忍痛割爱做减法

通过战略思考，万科在第二个10年中按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖，盘活存量。

事实上，万科的战略性调整共包括三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中；第二个是从多品种经营向住宅集中；第三个调整就是投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务得到了不断的发展。

经历了1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，万科通过做“减法”，不仅成功的度过了国家的宏观调控所带来的紧缩时期，更为今后的发展打下了坚实的基础。

3、规模化精细化及房地产品牌

从2000年开始，万科在上一个十年的基础上又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标，将目光放在了百万人口以上的城市。而且，第二次扩张在实施中是一个逐步的过程，万科首先选择在原来曾经

 开发过的城市先期进入，比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的。接下来再做进一步的扩展。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把握了一个非常明确的目标，把握了节奏。

4、万科目前的战略定位万科的定位是“中国住宅行业领跑者”，即引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿。按照万科的理解，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面：在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具有良好的客户忠诚度和口碑；在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规模，并处于行业前列；在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者提供满意的回报；在行业责任层面，应该为行业提供一个可供学习的全面标杆；在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发展做出广义贡献。

2002年以来万科不断进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。

万科在过去20年的发展中，最宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中，自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。万科认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。

在未来十年，万科相信中国经济仍将继续坚持从粗放化到集约化的道路。与过去相比，无疑中国经济取得了很大的进步，但相对于世界先进水平，我们的集约化道路还只在起步阶段。持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长，仍将是中国经济在未来十年最重要的历史使命。按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年唯一的选择。